Comportamenti ed Impresa. L’etica quale fondamento del successo competitivo durevole.

I frequenti scandali cosiddetti economici o finanziari cui le cronache ci hanno tristemente abituato, comportano gravi danni anche di natura sociale, sui molteplici stakeholders, ed impongono che il tema del contrasto ai fenomeni di corruzione e di frode – interna ed esterna all’azienda – siano trattati in modo rigoroso mediante attente e meticolose politiche di contrasto.

In effetti, attendere l’azione della magistratura, oltre a snaturare il senso del “libero mercato”, non consente di salvaguardare le aziende e, soprattutto, di mitigare i danni a carico delle inconsapevoli terze parti (si pensi, ad esempio, ai dipendenti, ai fornitori etc.)

management etico

In effetti, oramai da molti anni, i Paesi ad economica avanzata (e non solo) hanno legiferato in materia di anticorruzione ed il filo conduttore della produzione normativa vede quale baricentro la concorrenza, in termini di responsabilità, sia delle persone fisiche che delle aziende.

Il presupposto è che dietro una corruttela ci possa sempre tratteggiare un duplice vantaggio: delle persone (corruttore e corrotto) e della società.

Utile allo scopo un’analisi condotta da Transparency International il cui esito è sintetizzato in un indice che fotografa il livello di corruzione percepita in 182 Paesi: il Corruption Perception Index (CPI).

Nel Rapporto 2011, pubblicato il 1° dicembre 2011, l’Italia ha conseguito il non meritorio 69° posto a pari merito con Ghana, Samoa e FYR Macedonia.

E’ il caso di chiarire che il CPI non rappresenta il vero livello di corruzione che affligge il Paese ma “solo” quello percepito.

E’ evidente, però, che la percezione del fenomeno indirizza le decisioni di investimento e crea, comprensibilmente, difficoltà all’estero alle nostre aziende e, in Italia, alle aziende straniere.

Il contrasto ai fenomeni corruttivi solo apparentemente esaurisce il proprio scopo nell’ambito dei confini nazionali.

Sempre maggiore è la rilevanza internazionale e ciò è dovuto a molteplici ragioni: sia di natura normativa che economica.

La prima, non necessariamente per importanza ma forse la più evidente, risiede nella portata transnazionale delle differenze normative.

Inoltre, gli interconnessi scambi economici e finanziari nonché le frequenti transazioni internazionali (la cosiddetta globalizzazione) portano ad un quotidiano confronto operativo e manageriale con tali delicate tematiche: profili che non possono essere trascurati e disattesi nell’implementazione di adeguati sistemi di governance e di controllo interno.

In Italia, il D. Lgs.231/2001 [1] e, da ultimo, la Legge 190/2012 (cosiddetta legge anticorruzione) rappresentano fondamentali strumenti normativi a disposizione delle imprese, per gestire e mitigare il rischio di cui si discute.

L’esperienza professionale maturata, sia nell’ambito di procedimenti giudiziari che di implementazione di sistemi di controllo interno, anche in organizzazioni multinazionali, ci consente di affermare che il “passaggio” da forma a sostanza risiede esclusivamente nel “top level committment”[2] . Mancando, ogni procedura ed ogni regola di condotta rischia di rimanere solo sulla carta senza offrire all’organizzazione i vantaggi e la protezione attesa.

Purtroppo la compliance è, spesse volte, percepita come un costo, in taluni casi come un adempimento obbligatorio che si risolve in carta o poco più.

In realtà, la compliance rappresenta un investimento – non un costo – i cui vantaggi si manifesteranno nel lungo periodo. Paradossalmente è auspicabile che mai si rivelino: significa, infatti, che tutto sta funzionando bene e non ci sono stati problemi.

In realtà, purtroppo, ci si rende conto dell’importanza solo a seguito di un evento critico – il classico caso giudiziario – e le leve per limitare i danni, per quanto esistenti, hanno comunque un’efficacia depotenziata rispetto al caso in cui l’azienda avesse operato nell’ambito di un sistema di organizzazione e controllo idoneo all’adeguata gestione dei rischi di conformità

La riflessione conclusiva è che i sistemi di controllo interno non devono avere l’ambizione di intercettare tutti i comportamenti aziendali e, soprattutto, non è corretto proceduralizzare qualsiasi attività aziendale.

Viceversa, è indispensabile selezionare le attività maggiormente a rischio e, con massima serenità, capire e valutare se sia o meno il caso implementare delle semplici ed effettivamente applicabili regole di condotta.

Non serve altro. Si tratta di un’attività molto semplice i cui effetti positivi sono immediatamente percettibili anche dal top management oltre che dagli operativi e dai clienti.

Il contrasto al fenomeno della corruzione è un’esigenza improcrastinabile e rappresenta un presidio della democrazia, economica e sociale, dei Paesi.

In effetti, le “incrostazioni” dovute alle misconduct rappresentano una barriera alla libertà economica delle aziende che si traducono in servizi inadeguati rispetto alle legittime aspettative del mercato: la competizione è violentata dalla corruzione ed il prezzo si riverbera sull’intera collettività[3].

Le similitudini tra le regole adottate dai diversi Paesi riguardano sia l’impianto regolatorio (ciò è dovuto all’originaria comune matrice) che i criteri e le metodologia alla base dell’implementazione di adeguati sistemi di controllo in terni (siano essi da declinare in termini di: compliance program, adequates procedures, modelli organizzativi, altro).

E’ evidente che la ratio metodologica è che l’impianto non sia il “fine burocratico” ma la “corretta conseguenza” dell’esigenza di proteggere l’integrità aziendale da comportamenti devianti ad opera di variegate categorie di soggetti che operano in nome e per conto dell’azienda stessa (manager, consulenti, dipendenti, agenti, etc.).

di R. Carnà

Fonte: www.finanzaediritto.it

[1] Il riferimento è: al decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231, “Disciplina della responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di personalità giuridiche, a norma dell’art. 11 della legge 29 settembre 2000, n. 300” (il decreto trae origine dalla previsione della responsabilità amministrativa degli enti contenuta nell’art. 2 della convenzione OCSE del 17 dicembre 1997); al decreto legislativo 11 aprile 2002, n. 61 “Disciplina degli illeciti penali ed amministrativi riguardanti le società commerciali a norma dell’art. 11 della legge 03.10.2001 n. 366”; al decreto 26 giugno 2003, n. 201 “Regolamento recante disposizioni regolamentari relative al procedimento di accertamento dell’illecito amministrativo delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di responsabilità giuridica, ai sensi dell’art. 85 del DLgs 231/2001

[2] Ci si riferisce all’esigenza di consapevolezza da parte del top management circa l’importanza di indirizzare, effettivamente, i comportamenti aziendali verso il rispetto delle regole, con l’esempio e non solo mediante burocratiche procedure. E’ noto, inoltre, che non è sufficiente dichiarare l’etica (esercizio per la verità molto semplice e, purtroppo, spesso abusato) ma è indispensabile praticarla attivamente. Sempre ed a maggior ragione nei periodi di crisi (economica e valoriale) che caratterizzano il nostro tempo.

[3] Non si tratta solo di “prezzo” in senso economico. Ci si riferisce all’eccezione più ampia da leggere in termini di disagio e, al limite, della stessa possibilità di accedere ai servizi.

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